الخميس، ١٩ رمضان ١٤٤٥ هـ ، ٢٨ مارس ٢٠٢٤
بحث متقدم

إدارة الأزمات في العمل التطوعي ... فن الاستماع والاستعانة بالخبراء

إدارة الأزمات في العمل التطوعي ... فن الاستماع والاستعانة بالخبراء
الأحد ٢٠ مارس ٢٠٢٢ - ٢٣:٥٩ م
136


إدارة الأزمات في العمل التطوعي ... فن الاستماع والاستعانة بالخبراء

كتبه/ غريب أبو الحسن

الحمد لله، والصلاة والسلام على رسول الله، أما بعد؛

فإن سنن الله ماضية في خلقه، ليتقلب الإنسان بين عافية وبلاء، وبين صحة وسقم، وبين غنى وفقر، وعلى الإنسان الرشيد أن يستعد للبلاء في وقت العافية، وعليه أن يغتنم صحته وفراغه وغناه وشبابه قبل تحول هذه الأشياء عنه، والعمل التطوعي هو فضل مِن الله يؤتيه مَن يشاء، فالعمل التطوعي سعادة في الدنيا ونعيم في الآخرة.

وكما أن إدارة العمل التطوعي لا تختلف كثيرًا من حيث الوظائف الإدارية عن باقي الأعمال، كذلك فإدارة الأزمات داخل العمل التطوعي لا تختلف عن إدارة الأزمات في سائر الأعمال.

وسنحاول في الكلمات القادمة أن نتحدث بشيءٍ من الإجمال عن إدارة الأزمات لينتفع بها إخواننا من القائمين على إدارة العمل التطوعي.

ينقسم العنوان لمعنيين، وهو: معنى الإدارة، ثم معني الأزمة، ثم المعنى الثالث من دمج الكلمتين معًا، وهو "إدارة الأزمة"، وهو موضوعنا الذي سنتناوله ببعض التفصيل.

معنى الإدارة:

- الإدارة هي: تحقيق الأهداف عن طريق إدارة فريق عمل بأقل مجهود وأقل تكلفة وفي أقل وقت.

- الإدارة هي: علم وفن، أي هي تُتعلَّم وتُدرس، وقد يحصلها الإنسان بالممارسة العملية والخطأ والتصحيح. 

- الإدارة هي: خلاصة تجارب البشر في إدارة شئون حياتهم، ودراسة هذه الخلاصة توفِّر على الإنسان كثيرًا من الوقت والتجارب؛ للوصول للنموذج السليم في الإدارة.

معنى الأزمة:

- عند الإغريق: تغير جوهري ومفاجئ في جسم الإنسان يؤثِّر على وظائفه الحيوية.

- في القرن السابع عشر كان المصطلح يعبر عن توتر العلاقة بين الكنيسة والدولة.

- في القرن التاسع عشر كان المصطلح يعبِّر عن الخلل بين ميزان العرض والطلب.

- في اللغة العربية: الأزم هو العض على الأسنان، والأزمة هي السّنَة المجدبة.

التعريف الاصطلاحي: تهديد خطير أو غير متوقع لأهداف وقِيَم ومعتقدات وممتلكات الأفراد والدول، والتي تحد مِن عملية اتخاذ القرار.

الفرق بين الأزمة وبين المشكلة والكارثة:

- المشكلة هي: تهديد محدود، وقد تتعلق بالأفراد أو المؤسسات، ولا يحتاج حلها لاستنفار كل الجهود.

- الكارثة هي: تهديد كبير، ولكنها تحدث بإرادة الله، ولا دخل للإنسان بها، مثل: الزلازل، والبراكين، والسيول، وغيرها.

أسباب حدوث الأزمات:

- الإدارة العشوائية: فالإدارة بالمزاجية وغياب التخطيط تؤدي لدمار الكيان كله، وليس التأزم فقط.

- تحدث الأزمات بسبب تعارض المصالح: مما يجعل بعض الأطراف تسعى لصناعة أزمة لطرف آخر، مثل: تأزم الوضع بين مصر وتركيا في ليبيا، وفي شرق المتوسط.

- اليأس والقنوط: وصول الإنسان لليأس والقنوط قد يؤدي إلى الإقدام على خطوات غير مدروسة ومتهورة وأحيانًا مجنونة.

- الإفراط بالثقة في النفس وسوء تقدير قوة الآخرين: مثل ثقة بعض الخلفاء العباسيين في الشيعة وما ترتب على ذلك من انهيار للخلافة بسبب خيانات الشيعة، ومثل: عدم تقدير أمريكا لقوة المقاومة الفلبينية.

- سوء الفهم الناشئ عن معلومات مبتورة ثم التسرع في اتخاذ القرار: مثل تعجل بعض البلاد بإغلاق الاقتصاد في بدايات أزمة كورونا، وترتب عليها أعباء اقتصادية فاقت أزمة كورونا نفسها.

- الشائعات: قد تؤدي الشائعات لكثيرٍ من الأزمات؛ خاصة في أوقات الاضطرابات، مثل: شائعة مقتل النبي صلى الله عليه وسلم في أُحُد، ومثل كثير من الإضرابات التي وقعت بعد ثورة يناير.

- الرغبة في الابتزاز والتغطية على الأخطاء: مثل حرائق مخازن الشركات.

أنواع الأزمات:

- أزمات زاحفة: وهي أزمات لها مقدمات واضحة تزداد شيئًا فشيئًا، وتتضخم مثل الإعصار الذي كلما مَرَّ على مسطح ماء حمل منه وازداد قوة، مثل: الأزمة المترتبة على تحرير سعر الصرف، أو فرض ضرائب كبيرة، ومثل أزمة حصار الكفار للمسلمين في غزوة الأحزاب.

- أزمات مفاجأة: وهي أزمة لم يكن لها مقدمات مرصودة، مثل: انهيار مفاجئ لأحد مباني المؤسسة، أو حريق في أحد المحاصيل المخزنة.

- أزمات كامنة: وهي أزمات موجودة بالفعل، ولكن ربما تأخر أثرها بعض الوقت، مثلًا: "لعبة الحوت الأزرق" كانت أزمة موجودة في المجتمع، ولكن لم نشعر بها إلا بعد أن بدأ يظهر لها عدد من الضحايا، وهي لعبة على الهاتف تؤدي في النهاية بعد أن تسيطر على من يلعبها ببعض الطرق النفسية إلى الانتحار.

ملامح وخصائص الأزمات:

- يكون للأزمة صفة التهديد الجوهري لأهداف ومصالح الكيان أو المؤسسة.

- وكذلك من صفات الأزمة في غالب الأحيان أنها تكون مفاجئة في السرعة التي تحدث بها، وتكون الأزمة مفاجئة من حيث مكانها ومن حيث زمانها.

- ضيق وقت مواجهة الأزمة والاستجابة لها، والتدخل لعلاجها.

- تتطلب الأزمة التحرك الفوري لتقليل أضرارها، والتأخر يعني المزيد من الأضرار.

- استمرار الأزمة قد يؤدي لسلوكيات مَرَضِيَّة، مثل: القلق، والتوتر، وفقدان العلاقات، والأنانية.

دورة حياة الأزمة: 

1- مرحلة ميلاد الأزمة: في هذه المرحلة الأزمة غير موجودة، ولكن ترسل إشارات للإنذار المبكر يدركها أهل الخبرة، وغالب الأحيان تهمل المؤسسات والكيانات هذه الإشارات، ولا تتحرك إلا بعد وقوع الأزمة، وهي نقطة فاصلة للتفريق بين ضعف وقوة المؤسسة.

2- مرحلة نمو الأزمة: تحدث عندما لا ينتبه صاحب القرار لإشارات الإنذار المبكر، فتستقطب الأزمة المزيد من أسباب القوة، ويتسع إطار المتأثرين بها.

3- مرحلة نضج الأزمة: فتصبح الأزمة حديث الجميع ووسائل الإعلام، وهذه المرحلة قد تكون دليل فشل صاحب القرار، وفشل المنظومة الإدارية، وقد يلجأ بعض أصحاب القرار إلى تحمل المسئولية.

4- مرحلة انحسار الأزمة: وفيها تفقد الأزمة قوتها بعد الصدمة الأولى، ويحدث للأزمة نوع من التفتت.

5- مرحلة الاختفاء والتلاشي: تفقد فيها الأزمة قوة الدفع بشكل كامل ثم تتلاشى باقي مظاهر الأزمة.

أساليب التعامل مع الأزمات: 

- الأساليب التقليدية: وهي أساليب غير علمية تلجأ لها المؤسسات والكيانات التي تدار بطريقة دكتاتورية في الغالب، وهي أساليب تؤدي إلى اختفاء مؤقت للأزمة، ولا تقدِّم أي حل حقيقي للأزمة.

ومن هذه الأساليب: 

- أسلوب إنكار الأزمة: وفيه تلجأ المؤسسة لإنكار الأزمة وتجاهلها، والتصريح أنه لا توجد أزمة ويصحب ذلك تعتيم إعلامي على الأزمة، ومثال ذلك: معالجة نظام عبد الناصر لنكسة عام 1967، وقد يصحب ذلك ادِّعاء إنجازات وهمية!

- أسلوب كبت الأزمة: وهو استخدام العنف مع العناصر الأولية للأزمة، وعدم الاستجابة لأي ضغوط مثل التعامل مع إضراب العمال في إحدى المصانع باعتقال المحركين أو بفصل قيادات الإضراب، هذا التصرف لا يقضي على الأزمة، ولكن ربما يؤدي إلى تأخيرها بعض الوقت، ولكنها غالبًا تنفجر بعد ذلك بشكل أكبر.

- أسلوب تنفيس الأزمة: وفيه يتم البحث عن النقاط الضعيفة في جدار الأزمة لإحداث بعض الثقوب ليحدث نوع من التنفيس فتهدأ حدة الأزمة، ويمكن التنفيس عن الأزمة إعلاميًّا، بأن يسمح لبعض الأصوات المعارضة أو الموالية بتوجيه انتقادات للمؤسسة أو الكيان لامتصاص غضب الشارع أو الأعضاء، كما يمكن تقديم بعض الوعود لتطمين قوى الأزمة.

- أسلوب عزل قوى الأزمة: ويتم ذلك بتصنيف القوى المشاركة في الأزمة، من يصنع الأزمة والمؤيدين للأزمة والمهتمين بالأزمة، ثم حصار تلك القوى والتضييق التدريجي عليها، كما حدث في مظاهرات العمال الهنود في إمارة دبي في وقت من الأوقات، حيث أظهرت السلطات الاستجابة لهم ثم تم حصر قيادات تلك المظاهرات ثم ترحيلهم خارج البلاد.

- أسلوب التقليل من شأن الأزمة: وهو الاعتراف بالأزمة، ولكن التقليل من شأنها أو عدم الاعتراف بالمسئولية عنها، ويتبعها إغراق وسائل الإعلام بأن العالم كله يعاني من أضعاف ما نعاني منه نحن، ونحن نحيا في أزهى العصور من الرخاء والشفافية!

- أسلوب تفريغ الأزمة من محتواها: وفيه تستخدم العديد من الطرق، ومنها صرف قوى الأزمة عن المتسبب الرئيسي بها.

- ومنها تفتيت القوى المشاركة في الأزمة والتفريق بينها بوعد بعضها بميزات وحرمان باقي القوى، أو شراء ذمة بعض القيادات في قوى الأزمة ثم فضيحتهم بعد ذلك لتفقد قوى الأزمة ثقتها في القيادات. 

- أسلوب إخماد الأزمة: وفيه يتم استخدام القوة والعنف بشكل واسع، وتلجأ الدول والكيانات لذلك عند الخوف على مصير الدولة أو الكيان مثل ما فعلت باكستان مع إقليم سوات.

الأساليب الحديثة والعلمية في إدارة الأزمات: 

- أسلوب المشاركة والشورى في إدارة الأزمة: ويكون فيها مصارحة وشفافية في التعامل مع الأزمة، وتوسيع دائرة الشورى والمشاركة، وهذا الأسلوب يعزز من الثقة بين القيادة والأعضاء، وييسر تطبيق برامج مواجهة الأزمة، ويزرع تحمل المسؤولية في نفوس الأفراد.

- أسلوب تفتيت الأزمة: وهو تقسيم الأزمة لمجموعة من الأزمات الأساسية والفرعية ثم التعامل مع أبرز الأزمات، والتي إن تم علاجها ساهمت بشكل فعال في علاج المخاطر التي تسببها الأزمة.

- أسلوب احتواء الأزمة: وذلك بفهم أسباب الأزمة ثم الاستماع لقوى الأزمة، وتفهم مطالبهم ثم مطالبتهم بتوحيد مطالبهم ثم التفاوض معهم حول الاستجابة لأهم هذه المطالب.

- تفريغ الأزمة من محتواها: عندما تكون قوى الأزمة لها ولاءات خارجية وتحركها أجندات خارجية خفية تهدد أمن المجتمعات، وتكون بمعرفة أسباب الأزمة والقوى التي تحركها، ثم محاولة تفكيك السبب الذي تجتمع عليه قوى الأزمة وخاصة القوى الوطنية منها، ثم عقد تحالفات مؤقتة، ثم تسريب قيادات موالية لإدارة فريق الأزمة، ثم صرف قوى الأزمة عن أهدافها لأهداف في صالح الدولة.

مراحل وخطوات إدارة الأزمات:

هناك خمس خطوات في التعامل مع الأزمات "نموذج ميتروف":

1- كشف إشارات وتحديد علامات الإنذار المبكر للأزمة واتخاذ التدابير الوقائية: وهذه علامات وإشارات تراها عين الخبير، مثل الغيوم التي تدل على قرب هطول الأمطار، والشرخ في الحائط الذي قد لا تلتفت له أنت، ولو رآه مهندس مختص؛ لعلم مدى الخطر الذي يهدد المبنى، ومثل ذلك إرهاصات ثورة يناير 2011م.

2- الاستعداد والوقاية للحدِّ من عوامل الخطر الذي قد تسببه الأزمة: وهذا ينطبق على فكرة الدفاع المدني، فهي قائمة على توقع الكوارث التي قد تصيب المجتمع، مثل: الزلازل والحرائق والسيول وغيرها، ووجود الدفاع المدني، وجاهزيته يقلل من حجم المخاطر التي قد يتعرض لها المجتمع.

3- احتواء الأضرار التي سببتها الأزمة واتخاذ الإجراءات التي تحد من انتشارها: مثل إجراءات توسيع قاعدة متلقي اللقاح أثناء أزمة كورونا.

وهناك المخاطر يصعب التعامل معها، مثل: غرق عبارة أو حدوث تسونامي أو حادث إرهابي، وتكمن الصعوبة في المفاجأة وضيق الوقت وحدوث ضحايا، وأول ما ينبغي أن نفكر فيه هو تأمين فريق إدارة الأزمة، ثم تأمين العنصر البشري الموجود أثناء حدوث الأزمة.

4- الانتعاش والتعافي من الأزمة: وفيه يتم تنفيذ البرامج المعدة سلفًا للتعامل مع الأزمة، والمحاولة الحثيثة لاستعادة توازن المؤسسة.

5- تعلم الدروس المستفادة من الأزمة، وتسجيل هذه الدروس للرجوع لها عند الحاجة.

استخلاص الدروس والعِبَر من الأزمة، والنماذج المميزة التي ظهرت، والأفكار الإبداعية وبناء قاعدة بيانات تفيد في التعامل المستقبلي مع الأزمات المشابهة، وفي القيام بعملية التدريب اللازمة لفرق إدارة الأزمات.

ودعونا الآن نفصل أكثر في مراحل الأزمة المختلفة.

مرحلة ما قبل الأزمة:

1- تتميز هذه المرحلة أنها يمكن العمل فيها بهدوء والتفكير فيها بروية، وهي مرحلة مهمة للحد من الأخطار التي قد تكون شديدة الأثر لو لم ننتبه لها.

2- من أهم النقاط في الاستعداد للأزمات هو أن تكون المؤسسة تدار بطريقة إدارية سليمة، من خلال تطبيق وظائف الإدارة الحديثة، مِن: تخطيط وتنظيم وتوظيف وتوجيه ومتابعة.

3- أهمية الاستماع للخبراء: ينبغي في هذه المرحلة الاستماع لتقارير من الخبراء حول سير العمل في المؤسسة، وهل هناك ما يهدد المؤسسة؛ سواء في البيئة التنظيمية أو البيئة المحيطة بالمؤسسة.

4- ينبغي تحديد ما النقاط الحرجة التي من الممكن أن تسبب أزمات في المستقبل، مثل: "ضعف المستوى العلمي" لدى مؤسسة العلم الشرعي؛ فإنه قوة المستوى العلمي يعد عنصرًا أساسيًّا في تماسكها ونموها.

5- مراجعة الأداء المالي والإداري والتنظيمي للمؤسسة مع المستهدف، ومع ما تم إنجازه في الماضي.

6- وضع سيناريوهات لأزمات المستقبل، ورسم مسارات متخيلة لأداء المؤسسة إذا تعرضت لمثل هذه الظروف.

7- وضع وتصميم الإجراءات التي تتبعها المؤسسة والأفراد عند وقوع الأزمات، والتي تستلزم سرعة التحرك.

8- تدريب فرق العمل على مهامهم أثناء وقوع الأزمات.

9- تشكيل فريق عمل لإدارة الأزمات مع تضمينه عناصر من الإدارة الحالية للمؤسسة، وتحديد أدوار الأفراد بذلك الفريق بدقة. 

10- إعداد قائمة بعناوين وأرقام هواتف الأفراد ذوي العلاقة بالأزمات المحتملة. 

11- إطلاع العاملين على الأزمات المحتملة حتى لا يفاجئوا بها.

مرحلة الاشتباك مع الأزمة: 

1- اتخاذ القرار بتفعيل اجتماعات لجنة إدارة الأزمة السابق تشكيلها، وتأمين اجتماعها في مكان آمن بعيدًا عن الأجواء الملتهبة.

2- تعيين فريق للتواصل مع الأطراف المختلفة؛ وذلك لسهولة جمع المعلومات وإمداد التكليفات، والتواصل مع الأفراد لإيصال التنبيهات لفرق العمل والتواصل مع وسائل الإعلام.

3- تقدير موقف الأزمة، وجمع المعلومات اللازمة عن الأزمة بتوجيه مجموعة أسئلة -مع الحرص على دقة المعلومات وأخذها من مصادرها الموثوقة-: ماذا حدث؟ ولماذا حدث؟ وكيف حدث؟ ومتى حدث؟ وأين حدث؟ ومَن المسئول؟ ومن المتأثر؟ 

4- تحليل موقف الأزمة؛ وذلك بعد جمع المعلومات، فنبدأ في تحليل هذه المعلومات وتصنيفها لمعلومات أساسية وفرعية، ثم معرفة الموقف على وجه الدقة للوصول للقرار السليم.

5- الوصول لسياسة إعلامية للتعامل مع الأزمة، وتعيين متحدث إعلامي للتواصل وشرح الموقف من الأزمة.

6- تحديد شعار يوحد جهود المؤسسة وأبنائها، مثل: اختيار البعض لشعار المظلومية، مثل: شعار المؤاخاة بين المهاجرين والأنصار؛ للتغلب على عقبة الموارد، مثل: "شعار تحيا مصر"، فالغرض هو التحفيز وحشد الجهود ورفع الروح المعنوية.

7- البدء في إجراءات الحد من المخاطر، وعلى رأسها: تأمين العنصر البشري، ثم باقي العناصر بعد ذلك.

8- الاستفادة من التجارب السابقة لدى المؤسسة في التعامل مع الأزمات، وكذلك من الأفراد ذوي الخبرة، مثال: استفادة النبي صلى الله عليه وسلم من سلمان الفارسي عندما حوصرت المدينة.

9- تطبيق الإجراءات والخطط المعدة سلفًا لتقليل المخاطر والحد منها، ثم استعادة التوازن.

10- تقسيم المهام إلى:

مهام أساسية: وهي التعامل والمواجهة مع الأزمة.

ومهام ثانوية: وهي توفير الحماية والإمدادات لفريق مواجهة الأزمة.

ومهام تكميلية: وهي علاج الآثار المترتبة على الأزمة.

11- تطبيق إجراءات التعافي من الأزمة.

مرحلة ما بعد الأزمة:

1- تحليل الموقف بعد الأزمة، وتحديد الآثار المالية والإدارية والنفسية والتنظيمية.

2- اعتماد مبدأ الوقاية والرقابة، والحذر من تكرار مثل هذه الأزمات.

3- تطبيق مبدأ التطوير والتحسين المستمر للمؤسسة، وسد الثغرات الإدارية والتنظيمية بها. 

4- إزالة الآثار المتبقية والتعويض عن الأضرار قدر الإمكان.

5- عدم الانجرار وراء الشائعات، وإشعار القوى التي تسبب الأزمة باليأس، فعل النبي صلى الله عليه وسلم في غزوة حمراء الأسد.

6- مراجعة هيكل وأهداف والتنظيم داخل المؤسسة، وإجراء التعديلات اللازمة لتجنب حدوث مثل هذه الأزمات، وعلاج ما بالمؤسسة من سلبيات.

7- توثيق المعلومات حول الأزمة والاحتفاظ بالتقارير، وشهادة الشهود والتاريخ والوقت والمتأثرين.

مقومات النجاح في إدارة الأزمة.

- التوكل على الله سبحانه وتعالى، وحسن الظن به، والدعاء والافتقار له سبحانه وتعالى.

- السكينة والجماعة والصلاة.

- تبسيط الإجراءات؛ وذلك لإزالة العقبات البيروقراطية المحتملة، وسرعة الاستجابة للأزمة.

- التعامل العلمي مع الأزمة باتباع سبل الإدارة الحديثة من تخطيط، وتنظيم وتوظيف، وتوجيه ومتابعة.

- فتح قنوات التواصل مع الجميع، والسماح بتدفق المعلومات من الجميع، واستخدام سياسة الباب المفتوح والتنسيق مع الجهات ذات الصلة.

- التواجد المستمر في مواقع الأحداث بطريقة مباشرة أو غير مباشرة، وذلك لتوفير المعلومات اللازمة ومتابعة تطور الأحداث.

ما الإدارة بالأزمات؟!

الإدارة بالأزمات هو سلوك قيادي معيب تقوم به بعض القيادات؛ لممارسة السيطرة وضمان طواعية الأفراد له، وهو عبارة عن إشعار الجميع أن هناك أزمات خطيرة تحيط بالمجتمع، وهو وحده مَن يراها، وهو وحده مَن يستطيع التعامل معها؛ مما يؤدي في نهاية المطاف لضمور في عقل المؤسسة الجمعي، وتعطل ماكينة إنتاج القيادات، ودوران المؤسسة في دائرة من الخرافة التي تفاقم من المشاكل الحقيقة التي تعاني منها المؤسسة.

دور القيادة في مواجهة الأزمة:

- ينبغي أن يختار لإدارة الأزمة شخصية قيادية جيدة يتسم بالشجاعة والتفاؤل والقدرة على بناء علاقات، والقدرة على التوقع والتنبؤ ورباطة الجأش، وتحمل المسئولية، والقدرة على المواجهة.

- كما ينبغي أن يكون قادرًا على جمع المعلومات وتحليلها، ورسم السياسات والتكتيكات والقدرة على شرح الأفكار، وإيصال المعلومات، وحد أدنى من الثقافة التي تساعده على الفهم الجيد، وكل هذه الصفات مكتسبة وتتطلب قدرًا من التدريب كذلك.

ومِن مهام القائد أثناء إدارة الأزمة:

- تحديد مهام فريق عمله وتكوين جدول بها ومتابعتهم في تنفيذها.

- التركيز على المشكلات الرئيسية أولًا ثم الفرعية.

- مواكبة تدفق العمل وتحقيق السيطرة.

الابتكار عند الحاجة:

- التأكد من وصول معلومات دقيقة لفريق عمله.

- متابعة وسائل الإعلام وردود أفعال الرأي العام. 

- تقديم المساعدة للمتضررين وعائلاتهم.

- الحفاظ على الروح المعنوية لفريق عمله وعدم تعرضهم للإحباط.

نماذج ناجحة في إدارة الأزمات:

- إدارة النبي صلى الله عليه وسلم للأزمة في غزوة الأحزاب.

- إخفاء النبي صلى الله عليه وسلم لغدر اليهود في غزوة الأحزاب؛ للحفاظ على الجبهة الداخلية.

- تأمين العنصر البشري.

- الفزع لله سبحانه وتعالى والتضرع له.

- جمع المعلومات، إرسال حذيفة بن اليمان رضي الله عنهما لجمع الأخبار.

- تفتيت الأزمة، وتفتيت الخصوم، مثل: قصة نعيم بن مسعود رضي الله عنه.

- المشاركة ومشورة أصحابه، في حفر الخندق ومحاولة مصالحة بعض الكفار.

- الثبات ومواجهة الأزمة.

موقع أنا السلفي

www.anasalafy.com


الكلمات الدلالية